Phương pháp luyện trí não của OMIZUMI KAG

Lúc bé, chúng ta học nhiều về thường thức trong cuộc sống. Tất nhiên, những hiểu biết đó đã giúp ích cho ta trong đời sống hàng ngày. Tuy vậy, cũng có những lúc nó không những vô dụng mà còn làm hạn chế tư duy của chúng ta khi giải quyết một số vấn đề.

I. Tư duy sáng tạo là gì?
1. Gạt bỏ những hiều biết về kiến thức thông thường:

Trước hết, các bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây, nhưng tối thiểu phải suy nghĩ 5 phút
Có một chai rượu nho, nút bần trên miệng chai không mở được. Vậy làm thế nào để uống được chai rượu nho này mà không cần đập vở chai, cũng không xoi qua lỗ nút chai

Bạn có trả lời câu hỏi trên một cách dễ dàng không?
Tất nhiên nhiều người sẽ trả lời đúng câu hỏi trên một cách dễ dàng. Những cũng có người phải chào thua. Câu trả lời thật đơn giản: Ấn nút bần cho lọt vào bên trong. Thế nhưng cũng có nhiều người không nghĩ ra, cứ nghĩ rằng muốn uống rượu thì pahỉ mở nút chai ra. Nếu nút chai không mở ra được thì sẽ không uống được rượu trong chai. Bản chất của câu hỏi trên chính là nhằm vào chỗ yếu trong suy nghĩ của con người, chỉ nghĩ theo sự hiểu biết thông thường của mình.

Lúc bé, chúng ta học nhiều về thường thức trong cuộc sống. Tất nhiên, những hiểu biết đó đã giúp ích cho ta trong đời sống hàng ngày. Tuy vậy, cũng có những lúc nó không những vô dụng mà còn làm hạn chế tư duy của chúng ta khi giải quyết một số vấn đề.

Thực tế cho thấy, nhiều vấn đề đơn giản đến nỗi trẻ con cũng làm được mà người lớn lại cảm thấy vô cùng khó khăn.

2. Gạt bỏ những kinh nghiệm trong quá khứ.
Nhà ảo thuật muốn lấy một vật gì đó từ trong túi áo ra, thường phải làm ngược lại cách nghĩ thông thường của khán giả. Thông thường, ai cúng nghĩ rằng, muốn lấy một vật gì đó từ trong túi áo thì phải thò tay vào túi áo. Giả sử nhà ảo thuật thò tay vào túi áo, lợi dụng khi lấy khăn tay luôn tiện lấy cả tờ giấy bạc ra thì rất dễ bị khán giả phát hiện

Cũng một động tác nhưng nếu ta làm ngược lại, thay vì lấy tờ giấy bạc ra lúc thò tay vào túi lấy khăn tay, nay nhà ảo thuật thò tay vào lấy chiếc khăn nhưng chỉ lấy chiếc khăn thôi, không có tờ giấy bạc nào cả. Khán giả cũng trố mắt để theo dõi chiếc khăn lấy từ túi ra có kèm theo vật gì không ? Không có. Khán giả có thể yên trí được rồi ! Thế nhưng lúc bấy giờ cũng chính là lúc nhà ảo thuật trôr tài của mình, anh ta đường hoàng thò tay vào túi để bỏ chiếc khăn vào và….thật nhanh, tờ giấy bạc được lấy ra trong lúc bỏ chiếc khăn vào, chứ không phải lúc lấy chiếc khăn ra. Từ đó ta thấy lường gạt hay ảo thuật đều làm ngược lại với những suy nghị thông thường của con nguời. Đó cũng là chỗ yếu tâm lý của chúng ta.

Đầu óc của con người vì sao lại bị ràng buộc bởi những ‘hiểu biết về kiến thức thông thường’ hoặc “kinh nghiệm của qúa khứ” ?. Tôi cho rằng chẳng qua là bộ não của chúng ta cấu tạo quá hoàn chỉnh mà thôi.
Suy nghĩ cũng làm cho con người mệt mỏi, nên cần có thời gian thích đáng để nghỉ ngơi. Nhất là gặp những trường hợp nhiều lần được giải quyết một cách thuận lợi bởi những kinh nghiệm sẵn có, lúc đó đầu óc của chúng ta sẽ chọn các ‘tiết kiệm tư duy” để ứng phó với những vấn đề đó.

Điều đó làm cho đầu óc của chúng ta trở nên mất linh hoạt. Đó chính là nguyên nhân làm hạn chế tính sáng tạo trong tư duy của con người.
Để tránh sự xơ cứng của bộ não, ta nên tập thành thói quen suy xét một vật hoặc một vấn đề từ nhiều khía cạnh.
Chịu khó tư duy, chịu khó động não, chắc chắn các bạn sữ có những cách giải quyết vấn đề hoặc những phát hiện bất ngờ.

3. Tạo điều kiện phát triển khả năng sáng tạo
Giữ gìn truyền thống là điều không ai chối cãi. Những trong thời đại tên lửa hiên nay, bất cứ ai cũng cần có những sáng tạo trong tư duy.
Nhưng thực tế thì hầu hết những người thông thường không có sự cố gắng trong việc rèn luyện tính sáng tạo tư duy của mình. Bởi lẽ họ cho rằng khả năng sáng tạo là bẩm sinh. Không thể rèn luyện hoặc nhờ sự cố gắng mà có.

Thực tế dù ở gia đình, nhà trường hoặc nơi làm việc, đều có rất nhiều nguyên nhân làm hạn chế tính sáng tạo. Nhất là tại các cơ quan làm việc. Đối với những suy nghĩ táo bạo của tuổi trẻ thường bị phê bình là: “Quá non nớt! Quá ấu trĩ!”

Ở một xí nghiệp nào đó khi có mặt giám đốc, các nhân viên vẫn cười nói bình thường, đấy là bầu không khí làm việc lý tưởng. Nhưng ngược lại tại một số nơi khi trưởng phòng xuất hiện các tổ trưởng lập tức câm miệng như hến, nhân viên bỗng nhiên trở nên hiền như con mèo con mới mang về. Ở những công ty đó, các nhân viên trẻ làm sao có khả năng phát huy tính sáng tạo trong công tác của họ. Khả năng phát triển của công ty sẽ bị hàn chế.

Giới hạn con người trong khuôn khổ lấy những hiểu biết về kiến thức thông thường, những tậ tục, những truyền thống, những ký ức để ràng buộc con người sẽ không thể có sáng tạo trong tư duy và công tác.

II. Nâng cao khả năng sáng tạo:
Để nâng cao khả năng sáng tạo, cần có phương pháp rèn luyện. Đó là:

1. Phương pháp đặt vấn đề:
Trước tiên, các bạn liệt kê toàn bộ những chi tiết có vấn đề thành một bảng kê. Sau đó lần lượt suy nghĩ từng vấn đề. Làm như vậy chúng ta sẽ tránh được kiểu xem xét sự vật phiến diện hoặc bỏ sót cá chi tiết quan trọng. Tuy vậy, cũng không nên quá lệ thuộc vào phương pháp nạy vì quá lệ thuộc vào nó sẽ làm hạn chế tính sáng tạo.

2. Phương pháp liên tưởng đôi
Mục đích rèn luyện của phương pháp này cũng giống như phương pháp đặt vấn đề, giúp ta vượt qua các liên tưởng thông thường
Ví dụ: Cần sáng chế một sản phẩm mới về âm thanh nổi. Trước tiên, người ta liên tưởng tới một sản phẩm hoàn toàn không liên quan dến nó – máy bay. Sau đó ta xem xét đặc tính, công dụng, trang bị của máy bay.

Căn cứ vào những yếu tố đó ta lại lần lượt xét các yếu tố đó với sản phẩm về âm thanh nổi.
Phương pháp này không những giúp ta nghiên cứu sáng chế sản phẩm mới mà còn rèn luyện tính sáng tạo trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta.

3. Phương pháp phân tích hình thái:
Ví dụ: Muón làm một cái ly để đông dung dịch chúng ta cần xem xét hình dáng, kích thước, nguyên liệu của ly. Người ta lập một biểu đồ khối lập phương để lựa chọn điều kiện tối ưu. Có 48 trường hợp để lựa chọn, giúp chúng ta có những dữ liệu để sáng chế một sản phẩm mới đạt tiêu chuẩn cao.

Ba phương pháp trên nhằm hạn chế sự lão hoá của bộ não nhưng đối với việc rèn luyện tư duy lại không có hiệu quả bao nhiêu.

Theo kinh nghiệm những người có sức sáng tạo phong phú thường là những người rất thích thú với các trò chơi về bộ não như: câu đố, tiểu thuyết suy luận, ảo thuật, truyện vui, tạp kỹ…. Trong đó câu đố là một hình thức không thể thiếu được để rèn luyện trí óc của chúng ta. Nó bao gồm những tài liệu rèn luyện khả năng trực giác, khả năng quan sát, khả năng phân tích, khả năng suy luận, khả năng bền bỉ, khả năng sáng tạo của con người.

http://cafesangtao.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=284&Itemid=23

Săn lùng “sao”

Cách tốt nhất và nhanh nhất để tăng trưởng kinh doanh là “săn lùng” và tận dụng tối đa chất xám từ các nhân tài. Đúng như vậy, Tom Booney – sáng lập viên kiêm giám đốc quản lý của hãng tư vấn tài chính CMF Associates, Mỹ luôn khẳng định rằng: “Tôi không bao giờ ngừng nghỉ kiếm tìm nhân tài. Thậm chí cả khi không có nhu cầu, tôi vẫn luôn tìm kiếm họ.”

Bên cạnh việc tìm kiếm nhân tài, vấn đề đào tạo cũng luôn nằm ở vị trí quan trọng của nhà doanh nghiệp bang Philadelphia, Mỹ này, cho dù đó là đào tạo tập trung toàn thể nhân viên về các kỹ năng tư vấn kinh doanh hay cả những buổi trò chuyện, họp bàn về một bài viết mới trên Harvard Business Review.

Bước sang tuổi 43, Bonney tin rằng phát triển nhân viên luôn là trọng tâm trong các chiến lược kinh doanh của CMF Associates. Ông cho biết: “Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, các khách hàng không ngừng nhắc nhở tôi mọi ngày về tầm quan trọng của các nhân viên có năng lực. Bạn phải thực sự có một đội ngũ nhân viên tốt”. Trong năm 2006, doanh nghiệp của Bonney chỉ có 12 nhân viên, đến nay con số này là 60.

Tuy nhiên, khi phải tìm kiếm và giữ chân các nhân viên tài năng, nhiều doanh nghiệp không được thông minh lắm. Hãng tư vẫn quản lý toàn cầu McKinsey & Co gần đây đã có cái nhìn khá mới mẻ về cách thức các doanh nghiệp đang quản lý những tài năng của mình và thấy rằng họ thực sự không hiệu quả trong việc tìm kiếm, động viên và giữ chân các nhân viên tốt hơn gì so với 10 năm trước đây.

Theo McKinsey, trong khi các nhà quản lý cấp cao tại những doanh nghiệp được điều tra coi trọng các nhân viên tài năng và xem đây như là những ưu tiên số một, số hai thì có đến 60% trong số họ phải thừa nhận rằng họ không có đủ thời gian cho phát triển nhân viên. Matthew Guthridge, giám đốc tư vấn tại McKinsey và đồng tác giả cuộc nghiên cứu cho biết: “Rõ ràng có hội chứng tâm thần phân liệt về việc các nhà quản lý nhìn nhận như thế nào về vấn đề này. Nó trải rộng trong nhiều doanh nghiệp khác nhau với nhiều nhà quản lý khác nhau”.

Vào cùng thời điểm, không ít các thách thức mới trong quản lý tài năng đang phát sinh tại nhiều doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều người thích tìm kiếm một công việc mới hấp dẫn hơn công việc cũ. Các doanh nghiệp phải đi ra toàn cầu trên hành trình tìm kiếm những nhân viên mới, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc thích hợp. Sau đó là bản thân công việc cũng ngày một đòi hỏi kiến thức lớn hơn, từ đây việc cần tới những nhân viên có khả năng thực thi tốt các công việc này là hết sức quan trọng.

Nghiên cứu của McKinsey cho rằng sự phát triển không ngừng được xem như một động cơ để giữ chân các nhân viên tài năng. Theo Richard Davis, một nhà tâm lý học quản lý và nhà tư vấn của doanh nghiệp tâm lý học tổ chức tại linh hoạt và thăng tiến hơn theo một vài cách thức nào đó.

Còn Guthridge cho rằng các doanh nghiệp tăng trưởng có một vài lợi thế trong cuộc chiến lôi kéo nhân viên ngày nay, chẳng hạn như khả năng đảm bảo cho nhân viên sự độc lập cao hơn, tính đa dạng công việc và những chức năng có tác động thực sự.

Nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng có các trở ngại, bao gồm một nhãn hiệu yếu hơn và các vị trí công việc rộng thường không phải lúc nào cũng vạch rõ một con đường sự nghiệp rõ ràng và có thể được nhìn nhận khá tiêu cực bởi những nhân viên trẻ đang khát khao nhận ra một đường hướng công việc nào đó theo đúng mong muốn. Guthridge cho rằng sự đa dạng trong các lựa chọn tại những doanh nghiệp nhỏ có thể được xem như một hạn chế.

Tháng 9 năm ngoái, Ken Sawka đã thực thi nhiều cách thức khác nhau để phát triển một nhân viên tài năng có bằng MBA mà doanh nghiệp tư vấn chiến lược và hoạch định cạnh tranh của ông, Outward Insights, mới tuyển vào vị trí tư vấn viên.

Sawka vạch ra một chương trình phát triển 6 tháng cho nhân viên trẻ này, bao gồm tham gia nhiều cuộc hội thảo và hội nghị chính thức khác nhau cũng như các lần gặp gỡ và đào tạo trực tiếp với những chuyên gia hàng đầu trong ngành. Sawka xem công việc ban đầu của một nhân viên là học hỏi và phát triển nhiều hơn là phục vụ khách hàng.

Bản thân Sawka cũng hiểu rằng một người chủ doanh nghiệp cần cảm nhận được những kỹ năng mà nhân viên của mình muốn học hỏi. Sawka, sau khi vừa có được hợp đồng trị giá 1 triệu USD, cho biết: “Mọi việc khá tốt đẹp. Khả năng làm việc và tác động của nhân viên này đối với các dự án của doanh nghiệp được cải thiện đáng kể”.

Nếu muốn trở thành Microsoft hay Starbucks tiếp theo, doanh nghiệp sẽ cần tới một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn. Nghiên cứu của McKinsey khuyến nghị các chủ doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc tái xác định lại vấn đề giá trị các nhân viên – những lý do tại sao một nhân viên tài năng và nhiệt huyết lại muốn làm việc cho doanh nghiệp và đóng góp công sức lâu dài.

Hãy suy nghĩ về ước mơ và giá trị của các nhân viên tại công sở của doanh nghiệp mình, từ các nam nữ nhân viên trẻ tuổi, các nhân viên cao tuổi, nhân viên toàn thời gian hay bán thời gian,… để từng nhu cầu của mỗi người đều được đáp ứng.

Theo Guthridge, mỗi một nhóm nhân viên sẽ có các mong muốn, quan tâm và nhu cầu khác nhau. Trừ khi doanh nghiệp có thể đưa ra những lựa chọn đa dạng khác nhau, còn bằng rất khó để thu hút và giữ chân các tài năng tốt.

Việc tuyển dụng các nhà quản lý bậc trung có khả năng nhận ra và phát triển tiềm năng của những nhân viên ở mọi cấp độ khác nhau cũng là trọng tâm trong một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn.

Bonney sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đối với những nhân viên B của doanh nghiệp – những người không ở trên con đường nhanh chóng tới các vị trí quản lý. Ông cho rằng thách thức lớn đối với các chủ doanh nghiệp đó là có một quy trình A với một nhân viên B để có được các kết quả A.

Những doanh nghiệp thành công nhất biết rằng các chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự có mức độ quan trọng như nhau. Kinh doanh chính là các nhân viên và ngược lại. Đúng như nhận định của Guthridge: “Các doanh nghiệp không thể phân tách nhu cầu tăng trưởng kinh doanh khỏi con số các nhân viên họ cần tuyển dụng. Và đây chính là bản chất cốt lõi mà các chiến lược nhân sự cần hướng tới”

Theo http://bwportal.com.vn